Реформа державної служби: нові обличчя – драйвери змін

У 10 міністерствах, секретаріаті Кабміну та 2 державних агентствах створено нові підрозділи – директорати з формування політики і директорати стратегічного планування та євроінтеграції. Проект ЄС «Підтримка стратегічних комунікацій та інформування про реформу державного управління в Україні» знайомить із керівниками нових директоратів та їхніми амбітними планами.

Уряд втілює реформу державного управління і залучає найкращих фахівців з амбітною ціллю побудувати сучасну та ефективну державну службу.

На сьогодні розпочались структурні зміни у роботі 10-х міністерств, Секретаріату Кабміну та 2-х державних агентств. У них створено нові підрозділи  – Директорати з формування політик і Директорати стратегічного планування та євроінтеграції. На посади до цих підрозділів проводиться конкурсний відбір – це високі вимоги, амбітні завдання, нові методи роботи та конкурентні зарплати.

До державної служби долучаються люди із досвідом навчання та роботи за кордоном, ті хто встигли попрацювати в громадському і бізнес-секторі. Вони вже працюють у нових директоратах за новими процедурами розроблення урядових рішень. За 6 місяці набору бажання працювати на нових посадах виявили понад 15000 осіб. На сьогодні проведено близько 500 відкритих конкурсів за новими правилами. Вже обрано перших переможців, з них – більше 30 генеральних директорів.

Мінрегіону має працювати як швейцарський годинник

Корховий-01
Ігор Корховий 
Генеральний директор Директорату стратегічного планування та європейської  інтеграції Міністерства регіонального розвитку, будівництва та ЖКГ

Ігор Корховий родом з маленького села на Полтавщині. Це не завадило йому закінчити столичний виш, отримати досвід у громадському та приватному секторах і працювати старшим експертом в Офісі підтримки та впровадження реформ при Мінрегіоні. Та тепер він отримав справжній виклик: став генеральним директором Директорату стратегічного планування і євроінтеграції Міністерства регіонального розвитку, будівництва та ЖКГ України.

Політика, яку розробляє міністерство, має бути максимально ефективною і результативною. Щоб відомство працювало, як швейцарський годинник.

Директорати ж потрібні для акумуляції нових сил та ресурсів, нових людей зі свіжими підходами, які прийшли з громадськості, з бізнесу. Зміни у держуправлінні необхідні, бо якщо система не еволюціонує, вона починає деградувати. Зараз завдання – влити нову кров, впровадити нові підходи виконання завдань, моніторингу, і запровадити в Мінрегіоні найкращі практики з бізнесу та громадського сектору. Це може бути, зокрема, система роботи scrum, якою дуже активно користуються в IT і багатьох компаніях.

Найбільш незвичними в конкурсі на посаду генерального директора були для мене тестування на аналітичні і ментальні здібності. Це був дуже крутий виклик. Ви приходите, такий на нервах, сідаєте за комп’ютер, і у вас уже адреналін виділяється… ви розумієте важливість цього етапу, тому що він фактично відсіює частину кандидатів. Друге, що мені сподобалось, – ситуаційні завдання.  Це – практика, коли ви моделюєте вирішення конкретної проблеми, а потім обговорюєте це з комісією. Мені дісталося питання туризму.

Я вважаю, що мій приклад найкраще ілюструє, що людина може досягти будь-чого за бажання. Сам я із маленького села і пишаюся цим. Адже таке походження має свої переваги. На мій погляд, людина з села відкрита до спілкування. В селі всі знають одне одного – кум знає свата, сват знає брата, ми в селі між собою всі спілкуємося, вітаємося.

Я навчався у США і думаю, що Україні реально досягти такого рівня держслужби, як і в західних країнах. Не можна сказати, що в США немає черг. Ні, вони є, але процедура отримання послуг значно спрощена. Гарний приклад також – пострадянська Естонія, яка вже майже повністю відійшла від паперової роботи. Там держава спілкується зі своїм громадянином через онлайн-ресурси, інтернет і всі програми забезпечення, які спрощують доступ до державних систем.

Я прихильник Лі Куан Ю, який  вважав, що у держуправлінні дуже важлива команда. Головним же підходом у прийомі в команду мають бути спільні цінності. Тому я вважаю, що найважливіше при відборі команди – щоб це були люди, які розумітимуть, навіщо сюди прийшли, чого вони мають досягти. І обов’язково «трудоголіки». Я сам такий, вважаю, що це має допомагати на посаді і у змінах в країні.

Україна – це соната Бетховена

Зайченко_нова1
Юлія Зайченко 
Генеральна директорка Директорату стратегічного планування та європейської 
інтеграції Міністерства юстиції України

Юлія Зайченко із сім’ї військовослужбовця, тому у дитинстві їй довелося багато переїжджати, навчатися у різних школах. Подорожувати їй довелось і у дорослому житті: Юлія вивчала право у трьох країнах –  Франції, Австрії та Греції, а також пройшла курс із державного управління у Латвії. Працювати на державу та народ вирішила в Україні. Тепер вона – одна з реформаторок, переможниця конкурсу на посаду директора зі стратегічного планування та європейської інтеграції Міністерства юстиції України.

Я вважаю, що багато можу дати юриспруденції України, особливо у питанні євроінтеграції, адже я навчалася у Франції, вивчала там міжнародне та європейське право, і знаю, які процеси необхідні країні. Після повернення додому я працювала у приватних фірмах, моєю спеціалізацією було бізнес-право. Але чим більше я працювала на одну чи кількох осіб, тим більше розуміла, що хочу працювати там, де кінцевим бенефіціаром є український народ.

Хоча був у мене і переламний момент: під час Майдану я лише повернулася із Франції, і в мене ще залишався дозвіл на перебування там. Відчувалась розгубленість, але я вирішила для себе: я залишаюся, адже це моя країна, та її історія – це і моя історія також. Я вважаю, що молодь має застосовувати здобуті знання та досвід для розвитку України. До Революції Гідності ніколи не думала, що буду на державній службі. Але тепер завдяки новій посаді маю набагато ширший вплив на речі та можливості.

Якось я почула про директорати, які створюють у рамках реформи держуправління і зрозуміла, що обов’язково повинна взяти участь у конкурсі. Дуже важливо, що ці директорати політично нейтральні і за своєю суттю є справжніми аналітичними центрами всередині міністерств. Коли я навчалася за кордоном, на лекціях мені розповідали, як в інших країнах Європи впроваджували реформи на прикладі практичних розробок. Саме так має бути все організоване і в Україні: в центрах прийняття рішень повинні проводитися повноцінна оцінка впливу запропонованих змін та моніторинг їхньої динаміки. Такі аналітичні центри мають бути пультом координації всіх напрямів, якими займаються Міністерства.

Я вже працювала у Міністерстві юстиції раніше, близько двох років. Але згодом мене запросили стати радником у розробці інвестиційного проекту, який впроваджує один із офісів реформ за підтримки уряду Канади. Від мого попереднього досвіду роботи у Міністерстві я бачу багато переваг: я знаю процеси зсередини, бачила недоліки структури, які потрібно виправити. Зрештою я налаштована на продуктивну роботу – на результат. Бюрократичні процедури мене не лякають: структури, подібні новим директоратам, працюють і у країнах Західної Європи, і вони лише покращують роботу державних органів.

[До своєї участі в конкурсі в Україні] Я вже брала участь у подібних конкурсах та дуже добре готувалася до кожного з етапів, яких було більше п’яти. Мій батько, наприклад, взагалі не знав, що я беру участь у конкурсі. А він – військовослужбовець, добре усвідомлює, який це рівень відповідальності. Я розповіла йому про конкурс тільки перед фінальною співбесідою. Коли опублікували результати, дуже зраділа, але у той же час усвідомлюю, що нова робота потребує багато часу, енергії та відданості.

Тим, хто вагається, чи йти на державну службу, раджу відповісти на запитання: чи довіриш ти іншим управляти справами своєї держави? Ми з друзями мріємо, щоб Україна стала прикладом для інших країн у питанні ефективності державного управління, готові все робити для цього.

Я захоплююсь грою на фортепіано, закінчила школу мистецтв. Для мене Україна, напевне, це перша соната Бетховена фа мінор. Вона така різна: спочатку лагідна, з окремими яскравими акордами, різко переходить на «форте», зміни настрою, уривки, які повторюються, але кожного разу із різним характером. Напруга тримається до фінальних акордів, вона поєднує і різні голоси… це те, що відбувається в Україні зараз, події дуже різного характеру… в межах єдиних координат.

Дітей з особливостями розвитку має побачити суспільство

Самсонова-01
Лариса Самсонова 
залишила громадський сектор, щоб впроваджувати зміни на державній службі. Очолила Директорат інклюзивної та позашкільної освіти Міністерство освіти і науки України

Для Лариси Самсонової прихід на державну службу – відповідальний та ризикований крок. Сімнадцятирічний досвід у громадському секторі дозволив їй налагодити контакти з неурядовими організаціями в усіх регіонах України. Вона мріє про нові сучасні підходи в роботі – розбудовувати виховну та позашкільну освіту у формі  відкритих просторів, так званих хабів як у Польщі, а також впроваджувати інклюзивну освіту. Остання поступово створить для дітей з особливими освітніми потребами можливості навчатись у звичайних школах. Лариса – інженер за першою освітою і понад десять років працювала за фахом. А потім круто змінила спеціальність. Зараз же заступає на посаду директора Директорату інклюзивної та позашкільної освіти Міністерства освіти і науки України.

На новій посаді я хочу використати свої знання, які отримала за період громадської роботи. І буду намагатися знизити ті маленькі бар’єри, які заважають інклюзивній освіті розвиватися так, як вона розвивається у всьому світі. Ми ж взяли орієнтир на європейські цінності, на те, що у нас правова держава. Тож має бути орієнтир і на те, що кожна дитина має право на освіту.

Насамперед, завдяки спільним зусиллям влади і громадськості діти з особливими освітніми потребами мають стати видимими для суспільства. Нині серед 150-ти тисяч дітей з інвалідністю тільки 12250 навчаються в інклюзивних та спеціальних класах загальноосвітніх закладів. Це дуже маленький відсоток. Але я знаю, що Міністерство освіти та науки запланувало збільшувати цю частку щороку на 65%.

Зараз у регіонах створюють інклюзивно-ресурсні центри, розраховані на певну кількість дітей: на 7 тисяч в об’єднаних територіальних громадах, і на 12 тисяч у містах. Ці центри мають замінити колишню застарілу форму роботи. І перший крок – це зробити таких дітей видимими і побудувати нову, альтернативну до інтернатної, систему освіти. Доступними будуть опорні школи. Тож учні будуть бачити одне одного, виростати разом з дитинства, і все суспільство потім зміниться. Знаєте, це така крапелька очищувальна.

Для налагодження ж відносин потрібно залучати соціальних працівників і соціальні служби. В ідеалі шкільна команда фахівців буде працювати над тим, щоб вивчити ситуацію та подолати труднощі, які виникають, коли дитина з особливими освітніми потребами приходить до звичайного класу. При цьому не завжди потрібне дороге обладнання та якісь нереальні кошти. Почати треба з аналізу потреб дитини.

Реформа потрібна і позашкільній освіті. Мені дуже сподобався досвід інших країн. Наприкінці 2016 року в рамках навчальної програми Інституту лідерства та управління Українського католицького університету у Польщі я побачила відкриті хаби. Місцеві органи влади віддали їм у мікрорайонах найкращі приміщення, оголошували конкурс і залучали для виконання суспільних освітніх програм громадські організації. Там працюють волонтери, зокрема пенсіонери  викладають безкоштовно англійську дітям, йогу для дітей і мам або для вагітних. В цих хабах збираються місцеві мешканці і обговорюють нагальні питання, і це лише один з можливих видів організації позашкільної освіти.

Найбільше у майбутній роботі я покладаюся на досвід комунікацій і налагоджені зв’язки. Майже в кожній області України в мене є друзі у громадських організаціях і розраховую на те, що ми налагодимо комунікацію, якої недостатньо в міністерствах. А в міністерство освіти я пішла, тому що вважаю, що все починається з дитинства, з побудови такої ланки, а потім вже соціальна сфера підключає для виконання сервіси протягом усього життя. І людину з особливими освітніми потребами навчити треба так, щоб вона була самостійною.

Реальна можливість змінити систему

Бега-01
Андрій Бега 
Генеральний директор Директорату публічної адміністрації Секретаріату Кабінету міністрів України

Останні три роки, до вересня 2017 року, Андрій Бега навчався у США, де прослухав курс докторської програми з аналізу політики. Але докторську дисертацію так і не захистив, бо вирішив, що потрібніший в Україні, і повернувся. Зараз він очолює Директорат публічної адміністрації Секретаріату Кабінету міністрів України. Він вважає, що на державних посадах нині потрібні і романтики, і прагматики. Перші, на його думку, стануть рушійною силою змін, другі – ці зміни впроваджуватимуть. Себе ж вважає прагматичним. Цю свою якість і планує реалізувати на посаді керівника директорату.

Коли почалася реформа державного управління, я нарешті зрозумів, що це – реальна можливість змінити систему, адже реформу підтримали на найвищому політичному рівні. Змінитися має сама бюрократична машина: від підготовки проектів до процесів і структур усередині уряду. В результаті ж ми створимо політику, яка буде найкращою для громадян.

Зміни зможе відчути на собі майже кожен: стануть зручнішими послуги, не потрібно буде стільки паперів, кількість перевірок скоротять. Спілкуватися з державою стане зручніше та ефективніше, і вона припинить бути тягарем для бізнесу і громадян.

Спочатку потрібно проаналізувати та навіть намалювати процеси. Зрозуміти, як вони працюють зараз, і побачити, як їх можна покращити. Для вдосконалення роботи ми використовуватимемо IT-системи. Якщо зараз вся ця документальна робота переважно на папері, то впровадження сучасних інформаційних систем зменшить кількість паперової роботи та навантаження людей, прискорить процеси. Це стосується кадрової та бюджетної сфер, сплати податків, використання реєстрів.

Дуже швидко реформувати систему ми не можемо. Навіть в деяких країнах Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) подібні реформи відбувалися протягом 20-30 років. Побудова сервісно-орієнтованої публічної адміністрації розпочалася наприкінці 80-х; далі відбувалась трансформація роботи державних органів з орієнтації на процеси до орієнтації на результат. Потім у 90-х та 2000-х був рух із автоматизації процесів, спрощення послуг та переведення їх у режим онлайн. Звісно, ми не маємо стільки часу.

Але ідея полягає в тому, що за місяць чи за рік таку машину не перевернеш. Це процес поступовий, він вимагає великих ресурсів та зусиль багатьох людей. Маємо реформувати функцію за функцією, сферу за сферою. Це точно не революційний шлях.

Умови для інвестицій, на мій погляд, це не лише зростання економіки, а й стабільність у державі. Це та сама якість державних послуг, місце країни у світових рейтингах, якість бізнес-клімату і навіть такі дрібниці, як можливість підключення до електричної мережі. Частину таких умов створимо і ми в процесі реформи держуправління.

Школа має бути простором для креативного розвитку особистості

Новосад-01
Ганна Новосад 
Генеральний директор Директорату стратегічного планування та євроінтеграції Міністерства освіти і науки України

Реформа освіти в Україні вже почалась, і вона торкається усіх рівнів освіти, а головне – шкільної освіти, де формуються компетентності на все життя. Про те, що саме зміниться, розповіла нова директорка генерального директорату стратегічного планування і євроінтеграції Ганна Новосад. Ганна закінчила Києво-Могилянську Академію, потім отримала стипендію Фонду Сороса, поїхала в Нідерланди вивчати європейські студії. На державну службу Ганна потрапила у 2014 році, одразу після Революції Гідності, коли було сформовано новий Уряд. Вважає нову посаду директора викликом, як для себе, так і для Міністерства, адже аналізу політики та стратегічного планування як таких раніше в міністерстві не було.

Європейська інтеграція освіти і науки має бути наскрізною ідеєю політики Міністерства. ЄС не змушує нас до впровадження якихось конкретних речей у сфері освіти і науки. Ми самі складаємо для себе план, що саме ми би хотіли запозичити у ЄС, в які програми хотіли би інтегруватись. Це насамперед стосується вищої і середньої освіти. Ми дуже активно берем участь у програмі розвитку вищої освіти Еразмус+. Щодо науки, то за останні два роки нам вдалося інтегрувати Україну у дві найбільші програми Європейського Союзу у сфері досліджень та інновацій – це програма Горизонт 2020, що дає можливість отримувати грантове фінансування на дослідження та інновації, та програма Євратом, яка націлена на розвиток ядерних досліджень.

Пріоритетом, з яким прийшла до Уряду міністр Лілія Гриневич, була реформа шкільної освіти – Нової Української Школи. Нові підходи до системи освіти допоможуть перейти від застарілої радянської школи теоретичних знань до школи, яка крім знань, надає дітям ключові компетенції для успішного розвитку особистості у ХХІ столітті. Новий зміст, педагогіка партнерства, автономія школи та вмотивованість вчителів, сучасне освітнє середовище – це все елементи Нової Української Школи.

Немає ідеальних систем освіти. Побудова освітньої системи – виключне завдання кожної конкретної держави і має базуватись, серед іншого, на культурних особливостях країни. Для нас прикладом є фінська освіта. Ми хочемо перейняти фінський досвід у створенні автономної школи та підготовці креативних педагогів. Фінська історія успіху – це про свободу в школі, зокрема через сучасний освітній простір. Освітній заклад не має бути в’язницею, де є дошка та крейда, це має бути простір для вільного креативного розвитку особистості.

У вищій освіті ми виступаємо за відповідальну університетську автономію за умови дотримання високих стандартів якості. Також критично важливо вирівняти наявний сьогодні перекіс в бік вищої освіти та брак учнів у професійно-технічних навчальних закладах. Одне з першочергових завдань Міністерства – формування стратегії розвитку професійної освіти в країні, зміна системи управління та фінансування професійно-технічної освіти та покращення зв’язку з ринком праці.

Загалом я дуже вірю в реформу освіти, як в одну з ключових для нашого суспільства. Ми не одразу побачимо результати, такі речі займають десятиліття, і це потрібно розуміти. Проте у нас повинне бути бачення розвитку нашої освіти, яке, у своїх засадничих принципах, залишається незмінним при змінах урядів. І мені здається, що директорати – це хороша можливість спробувати ці зміни втілити, а також зробити їх сталими.

Ми маємо бути не економними, а раціональними

Шевчук-01
Дмитро Шевчук  
Керівник Директорату координації державних політик та стратегічного планування Секретаріату Кабінету міністрів України

Дмитро Шевчук з дитинства мріяв стати військовиком. Але у випускному класі вирішив вивчати менеджмент та економіку. Додатково до здобутої в Україні вищої освіти пройшов курс лідерства в Гарвардській школі державного управління. Дмитро багато читає і з будь-якої сфери намагається запозичити щось корисне для своєї діяльності. Пояснюючи роботу нової державної служби та ключові реформи, цитує східних мудреців і британських урядовців. Дмитро очолює Директорат координації державних політик та стратегічного планування Секретаріату Кабміну.

У 2013 році я працював над розробкою стратегії промислового розвитку для уряду Казахстану. На одній із неформальних зустрічей співробітник Акорди (Адміністрації Президента Казахстану) запитав мене: «Ми бачимо, що всі українці, з якими працюємо, дуже розумні. Чому ж у вас немає ладу?». Це питання змусило мене замислитися над проблемою державного управління. Після декількох років роботи в Казахстані та повернення в Україну у 2015 році я вирішив, що мої знання будуть корисними в державній сфері. Нам необхідно посилювати спроможність до стратегічного та програмного планування, координацію різних сфер, впроваджувати сучасне проектне управління в життя державних органів. Працювати не заради процесу, а заради відчутних для кожного громадянина результатів. Для цього я маю необхідні знання та досвід.

В Україні вже стартували пенсійна, освітня та медична реформи. На цей рік заплановано багато важливих змін. Але успішна проектна діяльність завжди відбувається в трикутнику обмежень – часу, якості та ресурсів. Ми можемо щось робити швидко, але це потребує ресурсів. Ми маємо робити якісно – це також потребує ресурсів. Проте ресурси у нас обмежені. Ми, наприклад, плануємо десять заходів, а ресурсів у нас лише на чотири. Це така класична східна задача: у нас є чотири наповнених водою глечики і десять порожніх. Як наповнити порожні? Усі десять, але рівномірно? Чи спочатку наповнимо декілька, а потім принесемо ще води? Ми маємо бути не економними, а раціональними. Важливо стратегічно підходити до визначення пріоритетів та ретельно планувати їх досягнення. Нам потрібні системні рішення – це й буде перемогами, що зроблять зміни незворотними та працюватимуть на роки вперед.

Ми будуємо демократичне суспільство. Наша модель управління повинна витікати з попиту громадян: на боротьбу з корупцією, як розвивати сферу освіти або як розвивати сферу державних закупівель. Неможливо взяти якусь західну чи східну модель і адаптувати. Потрібен власний шлях, поєднання успішних практик різних країн. Наша модель розвитку має базуватися на потребах громадян.

Коли парламент Британії в 30-х роках XX століття виробляв свою політику щодо ситуації в Європі, лідером консервативної партії та майбутнім прем’єр-міністром Стенлі Болдуїном в промові «Страх за майбутнє» була сказана така фраза: «Бомбардувальник має завжди пройти наскрізь» (The bomber will always get through). Тобто, хоч там як, ми маємо побудувати таку кількість бомбардувальників, які всюди б проходили і завжди досягали цілі. Ця фраза потім дорого коштувала кар’єрі політика, адже говорила про заклики до мілітаризму, нещадну боротьбу з потенційними ворогами (навіть цивільним населенням) і створення нових озброєнь. Проте ця фраза є актуальною для нас – коли наша країна зараз бореться за своє існування та успішне майбутнє. Наполегливість і критична маса людей, які мають прийти на нову державну службу, і стане запорукою того, що ми будемо змінювати своє майбутнє, а не консультувати та працювати у інших країна.

Ми зможемо посилити захист прав людини

Власюк-01
Владислав Власюк  
Генеральний директор Директорату з прав людини, доступу до правосуддя та правової обізнаності

Владислав Власюк – генеральний директор Директорату з прав людини, доступу до правосуддя та правової обізнаності Міністерства юстиції України. Ще зі студентських часів Владислав вважав за потрібне впливати на громадське життя – був очільником студентського дебатклубу, призером міжнародних турнірів з парламентських дебатів та завжди відчував у собі потенціал змінити щось і у державі. Прийшов у державну службу, бо хотів стати частиною нової прогресивної команди у міністерстві, і разом з командою Мін`юсту поширювати територію справедливості в державі.

Змінювати країну розпочав ще в команді Національної поліції України, спершу як тренер-розробник з кримінального права і процесу, а згодом на посаді заступника начальника Патрульної поліції. Владислав – випускник КНУ ім. Тараса Шевченка та Лондонського університету, понад 5 років працював адвокатом, володіє трьома іноземними мовами.

Я вважаю, що одного лише закону про державну службу замало для того, щоб змінити її суть. Зараз відбувається досить цікавий і глибинний процес змін, в якому державне управління повинне перетворитися на комплекс злагоджених процесів з формування державних політик і їхньої реалізації. Я прийшов у хорошу команду, прийшов у сферу, яку добре знаю, з досвідом втілення проектів і розумінням того, як держава повинна працювати на суспільство.

Я не сказав би, що фахівці з реформ швидко докорінно змінять життя людей, але ми точно зможемо на загальнонаціональному рівні посилити механізми захисту прав людини. Головні завдання Директорату – формування довгострокової політики Мін’юсту в сфері забезпечення прав людини, посилення надання безоплатної правової допомоги та розвиток правової обізнаності громадян.

Перший компонент, який вже реалізується, – це Всеукраїнський просвітницький проект «Я маю право». Його мета підвищити правову обізнаність громадян, щоб більше людей знали про свої права та захищали їх. Ми інформуємо про зміни в законодавстві, даємо роз’яснення людям, які звертаються зі своїми проблемами до органів юстиції, до установ безоплатної правової допомоги чи до широкої мережі неурядових правозахисних організацій-наших партнерів. Мережування з партнерами – один з пріоритетів, бо це наближує правосуддя до людей. Це дуже важливо саме зараз, коли взаємодія у суспільстві стає інтенсивнішою і дедалі більше її аспектів охоплює право. Як власне це й годиться, якщо по-європейськи.

Директорат також формує політику надання безоплатної вторинної допомоги, тобто представництво в інших органах і захист у кримінальних справах тих громадян, які з різних причин не можуть найняти власного адвоката. Сотні тисяч громадян отримають для надання якісної правової допомоги адвоката, за якого заплатить держава.

Мені дуже подобається займатись тим, чим я займаюсь – це творча робота з величезними обсягами інформації, вона має реальний вплив, і це відповідально. Реформа державної служби, на мій погляд, повинна забезпечити формування сталого впливу держави на певні сфери. Ми в уряді не повинні лише розробляти нормативні акти, а повинні вирішувати проблеми і робити життя громадян кращим.

Ці зміни виглядають докорінними і тому повинні відбуватись поступово, а стануть відчутні вже наприкінці процесу. Те, що робить і зробить мій Директорат, може стосуватися не всіх громадян і не у всіх сферах суспільних відносин, але це нормально. Один окремий директорат не врятує весь світ одразу, але я тішитимусь кожній добрій справі. А ще можна надихати інших разом змінювати країну.

Стаття надрукована на сайті «Новое Время»